Mañana tenemos reunión de consejo y el Chairman amigo – me dijo Justino vía telegram –
-Te noto preocupado amigo ¿Cuál es el problema?
-Qué quieren crecer BancoT a tres países de LatinoAmérica ¿Recuerdas que nos pasó con los boinas rojas y verdes amigo?
-Como olvidarlo Justino, aprendimos mucho de la expansión a otros países, fue una época muy buena
-Pero es todo un tema, se desgasta la gente, se hace a prisa porque crees que si los has hecho otras veces solo es replicar y “tropicalizar” ¿recuerdas?
-Y como olvidar esa palabra y el “súbete a la ola” amigo, que nos decían cuando íbamos a otro país, y entender la regulación local se volvió complejo en dos países y otros no fueron rentables …
-¡Exacto! -dijo Justino entusiasmado como si adivinará sus pensamientos- y es justo lo que no quiero, perder el foco y que por crecer tengamos descuidos locales, por eso estoy nervioso amigo, mañana será un gran día -no sabía que decir debo confesar, nada podía hacer más allá de leer y entender los mensajes de mi amigo-
-Mucha suerte – solo atiné a decirle-
-Gracias amigo, te cuento mañana como me ha ido
-Por favor amigo Justino, y de verdad ¡mucha suerte! -nos despedimos y me quedé hundido en recuerdos del pasado … de los boinas rojos con verde.
-Espera ¿A qué hora es tu reunión amigo? -dije para saber a que hora buscarlo-
-De 9:00 a 13:00 pm amigo -respondió- te busco por ahí de las 17:00 y te cuento ¿De acuerdo?
-Hecho amigos abrazo y éxito
Al otro día estuve pendiente de la hora, Justino es un tipo que poca veces se preocupa debo mencionar, y este tema que lo tenía pensativo me interesaba mucho para poder ayudarle si era posible, o por lo menos que contara con mi apoyo moral como buen amigo.
Llamé a las 17:00 en punto a mi amigo, y esto es lo que me ha contado:
“La escalabilidad está sobrevalorada” – dije para empezar amigo al consejo, me miraron con cara de que“no estás entendiendo el mandato señor CEO“, te digo esto con certeza por qué un socio se levantó y … me lo dijo dos veces, por si no me quedaba claro.
Estaba preparado para tal reacción -y suspiré de alivio- acto seguido les detalle los costos de expansión a los tres países, cada uno tenía costes diferentes y expliqué cada uno, pero antes de que sigamos con costos dije:
“Tenemos que encontrar la medida justa para saber que nuestro mercado local está rebasado y que debemos expandirnos”
Justino
Diego se levantó y me miró con expresión de una lección de experiencia ¿sabes?, lo notas y ya, no es reproche, no hay movimientos, ni muecas, solo esa mirada y presientes que algo grande viene, pero entonces tienes otro reto ¿Me siento? ¿Sigo de pie? Lo primero le da la autoridad y de algún modo infiere en que he cometido un error al decir mi estrategia, si me quedo de pie quizá sea un desafío a su autoridad … en esto estaba amigo cuando Diego lo interpreto:
Me puso su mano derecha en mi hombro y luego me apretó el brazo en total condescendencia y dijo:
-Gracias Justino -y me senté- llevas razón en los números y en que la escalabilidad está sobrevalorada, es algo que hemos sufrido en carne propia con los años, donde creo que podemos -hizo una pausa como para asegurar las palabras- debatir Justino -y asintió con la cabeza para afirmar que estaba contento con la palabra que encontró- es en el indicador o la justa medida como le llamas para “saber” que ya estamos listos para expandirnos a otros mercados.
Diego caminaba por toda la mesa del consejo, en total comodidad como si estuviera en la sala de su casa, haciendo pausas en cada frase y mirando de hito en hito a los socios, que solo asentían ante el gran maestro -Qué fortuna la mía pensé amigo, de estar aprendiendo de este señor- después de unos minutos dijo:
“La escalabilidad se piensa como parámetro para procesos, pero NO DEBE ser aquello que le quita el sueño a una empresa, los mercados no siempre se repiten y es un esfuerzo distinto para cada uno”
Diego
Apenas terminó la frase, se dirigió a su silla y me cedió la palabra con un ademán de su mano.
-Sugiero dije -sin levantarme y más seguro de mi discurso- que para encontrar ese indicador que nos de claridad de expansión regresemos a los números pero a una variable que considero mucho más importante.
“La escalabilidad se puede medir con base en la satisfacción de los tres ejes de la empresa: Accionistas – Clientes – Empleados, si fallamos con alguno ¿Qué caso tiene escalar?”
Justino
-Y para empezar pregunto ¿En esta sala estamos satisfechos con la cuota de mercado y la rentabilidad actual?
Esta simple pregunta llevo a debates filosóficos incluso amigo, pero al final después de casi hora y media de comentarios y discusión, comentaron que NO estaban satisfechos con la cuota de mercado ni con la rentabilidad.
Para ese momento, me arrepentí de la pregunta que había formulado, quería decir que he fallado como CEO y me sentía destrozado y listo para ser despedido …
Diego una vez más me rescató y dijo:
“La satisfacción del accionista está dictada por los procesos implantados, donde las fallas y aspectos de mejora deban ser acusadas al proceso y no a las personas”
Diego
Y siguió diciendo …
-Esto quiere decir que, una vez que se tengan la mayoría de los procesos documentados, ejercidos y validados, contamos con una fortaleza que nos permitirá realizar modelos “S” para la organización.
-Justino -dijo mientras me miraba con fuerza pero amabilidad- hagamos una estrategia no de escalabilidad, sino de fortaleza de procesos con indicadores de fallas, por favor
“El modelo será de franquicia para establecer un BCP en otro país como DRP”
Diego
Y con ese mandato se terminó la junta amigo, me he quedado anonadado y me encanta la orden, me voy a divertir mucho con llevarlo a cabo.
-Si entiendo amigo -dije rápido pero corregí- no mejor dicho en español ¿Qué quiso decir Diego?
-Si claro, perdón amigo es lo siguiente:
Un modelo de empresa, donde lo importante son los procesos como cultura para controlar sesgos operativos, si hay fallas la culpa es del proceso no de la gente, lo cuál ya representa un cambio de paradigma
El BCP es Business Continuity Plan por sus siglas en inglés, y quiere decir que debemos estar listos con las operaciones críticas, esto se hace típicamente en caso de desastre, pero ¿Y si lo hacemos como parte del cambio del mercado?
El DRP es Disaster Recovery Plan por sus siglas en inglés y la idea de Diego es encontrar la manera de probar el plan de continuidad bajo entornos VUCA
-Ahora si entiendo -dije- muchas gracias amigo es genial lo que te han encomendado, ya me contarás por donde empiezas amigo …
-Eso es fácil Héctor -dijo como si lo ofendiera-
“Los cambios empiezan y terminan siempre con las personas”
Justino
Y nos despedimos y me ha hecho feliz lo que viene para mi amigo, para BancoT y lo que puedo aprender de un CEO de este calibre para mi empresa donde soy CEO con diferentes problemas pero misma encomienda:
“Tener equilibrados mis tres interesados: Accionistas – Clientes – Empleados”
Muchas gracias por leerme y nos vemos en una próxima charla con mi amigo Justino
