Abrió puntual la reunión remota, previo hizo una exhalación profunda y un suspiro en señal de que algo importante estaba por ocurrir, cerró los ojos apretando muy fuerte y con una mirada llena de decisión, inicio la reunión.
A los pocos segundos se unieron más personas, en total sumaban trece hombres y mujeres en la mediana edad, pero a todas señas se notaba que estaban acostumbradas a mandar, eran los accionistas de distintos países de Europa quiénes adquirieron BancoT en México, para entender como es un NeoBank y transformar su negocio tradicional en España y expandirse a LATAM.
Apenas se saludaron, Justino tomó la palabra y el control de la reunión diciendo:
“El éxito de un CEO es directamente proporcional a la ausencia de su zona de confort”
– Justino
La aseveración anterior bien podría ser un error o un buen acierto, poco importaba en realidad, el objetivo era tener la atención de la audiencia y sacarla de balance, cosa que en efecto ocurrió en las caras y miradas de los asistentes se veía desconcierto y dudas, solo un accionista de los mayores de edad asintió levemente con un movimiento de cabeza, movimiento apenas percibido por Justino.
El CEO siguió hablando tras el impacto inicial a la junta de accionistas:
– Se trata de fomentar el espíritu nómada, donde no se puede dar nada de cierto y cualquier cosa puede ocurrir, estar alerta aún en el descanso – y las últimas frases las dijo con vehemencia –
La junta estaba atenta al mensaje, tenía todo el sentido sin duda alguna, el reto que todos tenían en la cabeza era algo similar ¿Cómo lograrlo?
Y Justino, como si leyera la reacción les dijo con voz firme:
– ¡Me gustaría ser un CEO por proyectos!
Y a continuación, les explico los detalles de la oferta y que van en tres sentidos:
El objetivo: Trabajar sobre resultados en el tiempo en favor de la organización, como si fuera un consultor externo, pero con más responsabilidades.
El proceso consiste en definir tres proyectos por un tiempo determinado, donde se establecerán métricas para conocer el resultado, dar seguimiento y gestionar los riesgos, esto nos ayuda en:
- Alineación de objetivos para la organización y los equipos
- El proyecto eje debe ser estratégico para la organización, es temporal y tiene fronteras bien definidas
- Los proyectos secundarios:
- Un proyecto es la operación, que comprende aspectos normativos y los relacionados con la función del negocio con las personas que nos consumen
- El otro es BackOffice: Trabajar hacia dentro de la organización la cultura, procesos, modelos de colaboración, descentralizar los puestos, dotarlos de autonomía y responsabilidades
- Siempre se tendrán tres proyectos, donde uno será variable y los otros dos cambian los objetivos
- Los acuerdos serán objetivos para los proyectos, así no se perderán en el tiempo
- Se genera un FOCO de atención, para lograr resultados y dedicar los esfuerzos comunes
Y antes de que Justino terminará con sus argumentos, le interrumpieron para externar las objeciones de tal propuesta que fueron en varios sentidos.
– ¿Y la innovación? – dijo el accionista más joven –
Y de esta simple intervención, surgieron más y fueron expresadas en una lluvia de objeciones que Justino de manera estoica apuntaba en su mente.
– ¿Si surge un proyecto adicional? ¿Cómo se atenderá?
– Un equipo que no tiene la seguridad de su empleo, ¡Va a impulsar su salida del banco!
– Un banco no tiene solo tres proyectos, es simplificar al máximo una labor tan compleja
– Es lo más descabellado que he escuchado, ¿Cómo pretende que aceptemos tal situación?
– Se ha vuelto loco usted, no será que el fondo ¿No es usted capaz de llevar al banco donde queremos?
Al terminar la lluvia de objeciones, les dio respuesta una a una con soltura y sin omitir ni una sola, tal cosa cuándo me la platico me sorprendió mucho, ante mi insistencia, me dijo el secreto para lograrlo:
“Ensayar las objeciones de una venta, es adelantarte para lograr el resultado esperado”
– Justino
En resumen, el CEO les dijo que era una estrategia interna, les ha hecho participes para que tengan conocimiento de como esperar el seguimiento de resultados de su gestión, ni la duda de su trabajo le movió un ápice de su postura inicial, ni hizo perder su compostura, siguió firme y para dar un punto de partida para la acción, les dijo:
– ¿Les parece si hacemos un ejercicio teórico?
Interrumpiendo el accionista más joven dijo:
– ¡Me parece un disparate!, no creo que valga la pena seguir ante semejante locura
El accionista que había asentido de manera muy leve ante la propuesta de Justino, que hasta ahora había permanecido callado tomó la palabra y sin alzar la voz se podía decir que, en un tono más bien casual, apenas habló todo el séquito le brindó pleitesía de inmediato.
– Sugiero – inicio diciendo – qué podemos terminar de escuchar la propuesta de Justino nuestro CEO, lo hemos elegido por los resultados que obtiene no por sus métodos – y añadió con ese tono de voz que solo da la experiencia –
“Si le cuestionamos a nuestro CEO como lo hace, pronto pasaremos a ser responsables de los resultados”
Esta frase, el tono y las maneras le hizo recordar al CEO de BancoT al viejo Chairman de nombre Diego que ahora retirado disfrutaba de la vida.
Justino agradeció con un movimiento de cabeza la intervención, y siguió diciendo como si no hubiera sucedido ninguna interrupción:
Un ejercicio teórico que se llama “Prueba de integrar las necesidades en el modelo de tres proyectos”, no como una validación de la propuesta para mi quehacer, más bien en un enfoque de transparencia de mi gestión para el consejo de accionistas, los resultados son mi total responsabilidad y no permitiré que nadie de los accionistas forme parte del proceso para lograrlos.
Las últimas palabras las dijo fuerte y tomando la puerta que el accionista le había dejado en su última intervención, para finalizar con el siguiente remate:
“Cuándo se tienen muchas prioridades, en realidad no se atiende ninguna”
– Justino
Les pidió que, en una herramienta colaborativa en línea, pusieran todas las ideas y necesidades que tuvieran para el corto, mediano y largo plazo, les urgió que lo hicieran en esa clasificación, haciendo un énfasis importante en “TODAS LAS IDEAS Y NECESIDADES”
El ejercicio llevo solo unos minutos ya que los accionistas tenían claro los deseos y necesidades, le comenté a mi amigo que sonaba a propósito poner lo más posible a fin de tener un universo amplio, que pusiera en verdadero jaque a su propuesta, estuvo de acuerdo, pero dijo que era parte de la estrategia y que entre más elementos tuviera era mejor ya que daba certeza al modelo, la verdad es que yo tenía mis serias dudas, pero dejé que avanzara en su relato.
Se contaron un total de treinta y seis elementos agrupados en las categorías de corto, largo y mediano plazo, Justino me dijo en tono confidencial mientras recreaba los hechos, que los accionistas se les veía felices de ver que no podría agrupar semejante huracán de peticiones, que sobre decir estaban bien estructuradas, llenas de sentido y con mucho sentido común, es decir, reunían todas las cualidades necesarias para no ser descartadas.
El CEO agradeció la participación de los accionistas, les dijo que el ejercicio consistía en dos partes y ahora pasaríamos a la segunda que consistía en elegir una necesidad de cada categoría, es decir, una necesidad o idea del corto plazo, otra del mediano y para finalizar una del largo plazo.
– ¡Eso es priorizar para ejecutar! Y no me gusta, queremos todo lo que hemos detallado en los horizontes de tiempos establecidos – dijo el accionista más joven, que por cierto los nombres no me los dijo Justino y yo no quise preguntar –
El CEO cedió dando la razón, quería alejarse de los confrontamientos para lograr que el ejercicio fuera certero y contar con el apoyo de los participantes lo más natural posible, añadió que entonces por favor ordenarán de acuerdo con su criterio, para ello y antes de que me cuestionen. Lo dijo sonriendo ante la respuesta empática con más risas de los accionistas, y bajando la tensión suscitada, haremos tres equipos por favor.
Se formaron dos equipos de cuatro personas y uno de cinco para tener los trece participantes de la reunión, y una vez conformados Justino dio instrucciones precisas:
– Ordenen por favor los elementos de cada categoría, no sigan un criterio en particular, puede ser incluso por un método tan arbitrario como: “así me gusta y se ve bien”, tienen quince minutos por favor – dijo para iniciar la actividad y puso el cronómetro ajustando el tiempo –
No les tomó más que unos minutos, ordenaron las ideas y necesidades conforme a su criterio particular y desconocido para Justino.
– Para finalizar – dijo el CEO – voy a tomar los tres primeros elementos que conforman sus deseos y necesidades, para vaciarlos en el modelo de tres proyectos, y queda de este modo:
En menos de cinco minutos, y sin que nadie objetara nada el CEO dueño del espectáculo alineó los deseos y necesidades en el modelo, y dijo a modo de conclusión:
“De manera inconsciente agrupamos con prioridad nuestros deseos y necesidades, y hemos agrupado en el modelo de tres proyectos para EJECUTAR y hacerlos realidad”
– Justino
– ¿Y qué pasa con el resto de los deseos y necesidades? – preguntó alguien –
– Siguen el mismo proceso – dijo rápido el CEO – y verán como algunos tienen dependencias de sus predecesores, por lo que la clasificación funciona muy bien y se ajusta para lograr ejecutar
Con esto y algunos comentarios para felicitar el método, y el accionista mas joven agradeció dos cosas:
- El proceso para llevarlos a la prueba de ácido del modelo
- Se quedó satisfecho ya que el colectivo había expresado de manera escrita necesidades y deseos
Con estas conclusiones dieron por terminada la reunión, sumado a un acuerdo de acción por parte del CEO y cuándo se estaban despidiendo todos para cerrar la sesión remota, el accionista de edad avanzada dijo:
“Una buena lección de simplicidad, siempre va ligada a un buen método”
Y cerró su sesión.
Autor: Héctor Ortega
Laboró durante 10 años para una entidad financiera, como responsable de Banca Electrónica de 6 países, en 2014 fundó Hypertech una empresa dedicada a canales digitales para el sector financiero.
Fundador de Beernnovation: Una comunidad del sector financiero con más de 400 miembros para divulgación, podcast y la revista llamada Be Innovation
Y autor del libro: “CEO de un NeoBank ¿Ahora que hago?” disponible en Amazon
