Un NeoBank se trata de hacer negocios, más que hacer un banco – sentenció el CEO – y con este enfoque narró a la junta de accionistas la serie de acciones llevadas a cabo que permiten resultados en estos primeros seis meses de labor al frente de la organización.
“No pagamos sobre resultados, pagamos sobre ingresos obtenidos en donde todos ganan o todos pierden” – Justino
Y es que el reparto de utilidades es sobre la base conseguida, que es transparente para toda la organización en todo momento, es claro que un negocio a los seis meses no dará más que satisfacciones y expectativas cumplidas o pendientes, pero puede establecer un cimiento que sobre un valor futuro puede ser una apuesta viable, el porcentaje (qué no me reveló mi amigo) de utilidades futuras, será repartido entre el equipo de manera justa y con un acuerdo previo a ciertas condiciones, es un modelo de cinco años en el futuro y para ello se establece las líneas de negocio verticales más que las horizontales.
Les ha platicado a los accionistas, que los equipos que apuestan a un negocio tienen mejores resultados, y algunas maneras de trabajar son las siguientes:
- No se planea por tendencias, se ejecuta por necesidades del mercado
- No hay proyectos, tenemos construcción de productos para los clientes que queremos sean consumidores
- No se priorizan tareas, se orientan sobre el margen de utilidad las decisiones
- No hay equipos de tecnología, legal, producto, etc. Hay personas que colaboran para lograr un negocio con sus habilidades concretas y añadidas, todos pueden sumarse a proponer negocios
- Cada cuarto de año no se evalúa por objetivos conseguidos, se evalúa por margen de utilidad
- No se tiene un “comprador ideal”, se platica y valida las ofertas con las personas en su contexto de vida
- No se piensa en funcionalidad para una App, se resuelven necesidades que surgen por las motivaciones de las personas
Y esta y otras acciones, generar una cultura de negocios sobre cualquier otra idea, tendencia, mandato o prioridad que pueda surgir, siempre nos preguntamos: ¿Cómo suma al estado de resultados esta iniciativa?
Y derivado de esta pregunta, tenemos la estrategia siguiente:
En la línea horizontal tenemos al negocio financiero tradicional, es la razón de ser de BancoT y la autorización que tiene de la autoridad, los esfuerzos se hacen para apoyar con los productos que están regulados y que pueden variar en oferta, comisiones, atención al cliente, innovación y canales de atención digitales, es un esfuerzo importante pero no el único.
Para ello hemos diseñado dos verticales de negocios, que responden a la pregunta ¿Cómo suman al estado de resultados?
En un modelo de API Economy, la estrategia es simplista:
“Ante un modelo de negocio basado en las necesidades de las personas, se apoya con APIs financieras de la entidad, hacerlo al revés es un ejercicio de tecnología más que de negocios” – Justino
La junta de socios era experimentada, no se dejaban impresionar tan fácil … cierto era que los resultados presentados hacían mucho sentido, se revisaron los números a detalle y surgieron dudas del manejo, para las personas no era el modelo de trabajo normal, la compensación era distinta, quisieron saber de la retención de talento, si se afectó con estas iniciativas de Justino o como afectaba en el desempeño a largo plazo.
Aunado a esta duda, otra más igual de importante surgió para el CEO, ante la estrategia de la flecha, no provocaría una distracción y falta de enfoque para los equipos de trabajo, a tantas ideas e iniciativas dispersas … y cuándo mencionaron la palabra dispersa, Justino interrumpió para dar más detalles de la iniciativa.
La estrategia no es una flecha – inicio diciendo en tono serio y mandatorio – es una línea horizontal única que se apoya de líneas verticales, la idea es formar esto y a continuación dibujo lo siguiente:
Se trata de una columna vertebral que apoya con verticales al negocio principal, para mantener el foco en el sector financiero, se ha creado un programa de ecosistema que cada vertical va creciendo, pero apoyados en los servicios financieros de BancoT, no distraemos a las personas ya que son iniciativas que convergen dentro de un punto en común: El ecosistema, podemos decir que:
“Las iniciativas de verticales apoyan al negocio financiero horizontal, para formar una columna vertebral que está enfocada en un ecosistema que atiende a un nicho de mercado” – Justino
A partir de este modelo, nos basamos en nichos para crecer en pequeños ecosistemas de atención, tal como sucede en la naturaleza y pensando en simbiosis entre ellos, como un proceso a mediano plazo.
La integración de verticales permite sumar al estado de resultados por diversas fuentes, pero todos los esfuerzos localizados desde las motivaciones de personas que pertenecen a un nicho, a fin de ofrecer soluciones a nichos similares y expandir la oferta pian pianito basado en pruebas controladas en modo Caja de Petri.
Hoy contamos con tres verticales de negocios que responden a cuatro nichos de mercado, lo importante de estos resultados son los siguientes:
- El primer nicho localizado con base en sus motivaciones que son los condominios de vivienda media nos dio una vertical de negocios ante necesidades latentes, afianzó temas internos de procesos de la línea horizontal como efecto colateral positivo, aprovechamos esta iniciativa para formalizar un modelo de vertical de ecosistemas de vivienda en la gestión de edificios
- Este nicho de vivienda media, lo integramos en tres meses y durante dos más hemos estado operando de manera exitosa sumando mas condominios con necesidades similares en un perímetro de 200 km a la redonda de la zona identificada, a partir del primer mes operativo se identificaron agrupaciones similares como nichos de vivienda residencial alta que si bien no ofrecían necesidades similares, se logró ocupar un porcentaje muy alto del modelo para dar una oferta a este nicho nuevo de atención, en un mes estábamos operando y atendiendo sus motivaciones particulares
- Armados con estos dos nichos de negocio, se formalizó las líneas de negocio de verticales dotando de un centro de costos con esteroides a esta vertical de condominios, es decir, se nombró un responsable único (CEO) con un modelo de estado de resultados independiente y que a manera de franquicia rinde cuentas a la matriz
- Una serie de resultados adyacentes han surgido con este enfoque, desde procesos financieros expuestos en APIs que facilitan la integración de terceros, hasta procesos internos maduros para atender a multi negocios (verticales)
- Los equipos tienen foco completo en lograr resultados, tenemos apoyo que se comparte por la vertical de condominios y la matriz, el reto que tienen es lograr rentabilidad en un año como máximo, si lo consiguen se les compartirá un porcentaje de la utilidad conseguida y dará autonomía para seguir creciendo el negocio especialista en condominios
- Los otros tres verticales de negocios están en desarrollo, apoyados en su modelo operativo y conectividad con servicios financieros (Una especie de BaaS privado) de los condominios, están dirigidos a tres nichos distintos de mercado (Justino no me dijo cuáles eran estos nichos y no pregunté tampoco, estaba tan entretenido con la estrategia que omití la pregunta)
Se trata de una idea tomada de tecnología debo decirles – siguió diciendo el CEO – es algo que ha surgido para gestionar de la mejor manera los procesos, dotándolos de independencia, aislando sus fronteras para garantizar independencia operativa y apoyar la continuidad del negocio, les pongo un ejemplo simple para dar una idea de la oferta de valor que se propone.
En el pasado, hablamos de unos 15 años atrás, si se tenía un portal web financiero este de manera general se componía de uno, dos o quizá tres archivos gigantescos que guardaban toda la funcionalidad operativa, que al instalar en un servidor se descomponía en elementos tales como imágenes, hojas de estilo, archivos html y demás elementos para visualizar saldos, transferencias, pagos, etc. para los clientes, se tenía mucha dependencia entre componentes, si se perdía cuidado se podía arreglar algo y descomponer otra cosa, dado que era un archivo único el afectado con el consiguiente impacto en la continuidad operativa.
Surge un modelo llamado microservicios, que es separar como un lego pedazos pequeños de funcionalidad, que unidos forman piezas interesantes, pero que bien pueden ser usados con otros pedazos formando nuevas piezas, este modelo de separación de responsabilidades se ejecuta en términos independientes y separados unos de otros, es decir, se puede detener o incluso borrar un microservicio sin afectar a conjunto de ellos, esta idea proporciona un apoyo importante a los temas operativos, donde el objetivo es mantener el servicio disponible y reducir el impacto de cambios en la medida de lo posible.
Un negocio que pueda prosperar requiere verticales (como microservicios) que apoyen al negocio principal (horizontal) que son los servicios financieros puros como los conocemos, de hecho, de manera interna tenemos esa sutil diferencia:
“Los servicios financieros tradicionales ofrecen productos financieros, los servicios de segunda generación ubican nichos de mercado y entienden sus motivaciones como avanzada para después apoyarles con servicios financieros” – Justino
Hemos desarrollado los servicios financieros tradicionales que incluyen tecnología y canales digitales, para buscar una segunda generación más allá del borde apoyados de las motivaciones de las personas para entrar sin fricciones en “su momento” y llegado el tiempo ofrecer servicios financieros tradicionales.
El CEO terminó su presentación con indicadores financieros que dejaron muy buena impresión en la audiencia, celebraron los resultados tan prometedores en tan corto plazo y apostaron de manera conjunta con Justino con el valor futuro de BancoT y la estrategia para iniciar el año siguiente en Colombia.
Para el siguiente semestre, le han dicho que sigue completar y dar certeza de la estrategia de columna vertebral, para entonces nombrarlo responsable de ambos países como líder digital y formador de NeoBancos en la región, labrando paso a pasito su reputación y su propia historia se ha despedido mi gran amigo, con muchos retos interesantes por delante.
Muchas gracias por leerme.
Autor: Héctor Ortega
Laboró durante 10 años para una entidad financiera, como responsable de Banca Electrónica de 6 países, en 2014 fundó Hypertech una empresa dedicada a canales digitales para el sector financiero.
Fundador de Beernnovation: Una comunidad del sector financiero con más de 400 miembros para divulgación, podcast y la revista llamada Be Innovation
Y autor del libro: “CEO de un NeoBank ¿Ahora que hago?” disponible en Amazon
